Introducción
Hace más de dos mil años, el general Chino Sun Tzu, escribió lo que sería uno de los grandes clásicos de estrategia militar: El arte de la guerra. Mucho se ha escrito sobre las similitudes entre el campo de batalla y el mundo de los negocios de allí que palabras como "ataque", "emboscada", "tierra de nadie" o "guerrilla" sean de uso común en el mundo corporativo. Históricamente, los ejércitos exitosos y las empresas exitosas han tenido mucho en común: cuidadosa preparación, velocidad, uso de los recursos donde generen mayor impacto, movilidad, flexibilidad, y firmeza.
Los principios del Sun Tzu
Sun Tzu fue un general chino muy renombrado por sus victorias durante los períodos de guerra, alrededor del 400 A.C. Inspirado en su experiencia, escribió “El Arte de la Guerra”, libro clásico de estrategia militar. Muchos personajes de la historia lo han utilizado.
Los principios clave del Sun Tzu son: ganar sin combatir, eludir las fortalezas y atacar las debilidades del enemigo, mantener el secreto y engañar. Como el mundo de los negocios es como la guerra, los principios de Sun Tzu funcionan en este ámbito también. Los seis principios claves y sus aplicaciones en los negocios se describen a continuación.
Gane sin combatir
La meta de la estrategia de negocios es capturar o dominar un mercado, ya sea mediante una tecnología superior, fortaleza de marca, liderazgo de precio u otras ventajas.
“ Debe ser capaz de tomar todo lo que existe por debajo del cielo intacto. Este es el arte de la estrategia ofensiva”
Las compañías japonesas aplicaron este principio en los años 70 y 80, considerando a los negocios como una guerra y enfatizando la estrategia, competencia y supervivencia.
Jack Welch aplicaba este principio en General Electric insistiendo en que cada unidad de negocios debía ser la número uno o dos en sus mercados. Bill Gates de Microsoft domina el mercado usando el mismo principio.
Sin embargo, aquellos que buscan el dominio de un mercado de una forma excesivamente agresiva, se arriesgan a destruir el mercado. Las guerras de precios para ganar participación en el mercado han quebrado a muchas líneas aéreas, causándole serios problemas a la industria en general.
Eludir las fortalezas y atacar las debilidades
Por cada debilidad de su competidor, busque dos o tres ataques que pudiera efectuar para aprovecharse de él Ataque por donde menos se lo esperen.
“ Un ejército puede compararse con el agua, porque así como el agua que fluye evita las alturas y busca la llanura, así un ejército evita las fortalezas del enemigo y ataca sus debilidades”
En 1990 Kmart lanzó una campaña de 3 billones de dólares, para atacar a un competidor nuevo: WalMart. Construyó nuevas tiendas, remodeló las antiguas, y redujo precios. Todo fue un gran error, ya que los costos operativos más bajos de Wal Mart era su ventaja más fuerte, y estaba determinada a no dejarse vencer en esto. K Mart había atacado la fortaleza de WalMart, por el contrario esta última desarrolló sus negocios atacando las debilidades, compitiendo con los vendedores al por menor en los pequeños pueblos del país.
“ Ve y ataca los vacíos, evita lo que el enemigo defiende, atácalo donde no se lo espera”
Muchos gerentes buscan lo que les parece seguro, lo que ha sido probado, imitando su competencia, tratando de atacar a sus competidores establecidos. En lugar de eso, deberían analizar la situación para identificar las debilidades más vulnerables de la competencia, el punto en el que un ataque puede hacer el mayor daño. Luego de esto, deberían concentrarse en sus recursos y atacar desde ahí.
Engañar y acopiar información
Es necesario maximizar el poder de la información disponible sobre el mercado.
“ Si se quiere conducir a una guerra ofensiva, es necesario conocer los hombres que utilizan el enemigo. ¿Son inteligentes o estúpidos, ágiles o torpes? Luego de conocer sus cualidades, es necesario preparar las medidas apropiadas para el ataque”.
En 1995 Hewlett Packard lanzó un ataque publicitario argumentando que la computadora AS/400 de IBM era un producto que había llegado a su final, ofreciendo precios de descuento para atraer a clientes a sus propios productos. Bajo el nuevo liderazgo de IBM, la empresa no se quedó tranquila y contraatacó con un aviso publicado en los diarios más populares, comparando su producto con el de HP. Las nuevas características hacían de IBM una opción más interesante para el consumidor. Hewlett Packard salió perdiendo ya que aún no estaba lo suficientemente listo como para ser el producto más deseado por todos.
Por tal razón, es imperante no sólo conocer la competencia, sino también conocer a cabalidad su propia organización. Mientras aprende todo lo que pueda sobre su competencia, debe ocultar lo más posible sobre usted mismo. Adopte un enfoque disciplinario para las comunicaciones públicas; controle a la persona que se comunica con la prensa y lo que diga; decir mentiras jamás es un buen consejo, sin embargo es muy recomendable decir cuando sea debido: “sin comentarios”.
Ser veloz y estar preparado
Muévase velozmente para superar a sus competidores.
“La velocidad es la esencia de la guerra. Toma ventaja de la poca preparación del enemigo; viaja por rutas inesperadas y atácalo en los lugares donde no tomó ninguna precaución” .
WalMart realiza sus operaciones de negocios un 80% más rápido que su competencia, por esto su crecimiento es tres veces mayor. Baxter Helath Corp. Redujo el número de pasos en un proceso clave de 103 a 41, reduciendo el tiempo para recibir una orden en un 85%, y el tiempo de procesamiento en un 78%. Esto les permitió reducir 2/3 de sus inventarios e incrementar las ventas.
Adapte a su competidor
“ Los que son hábiles en la guerra llevan al enemigo al campo de batalla y no viceversa. Aparece en lugares en los que el enemigo deba moverse rápido”.
En los negocios es importante moldear el pensamiento, decisiones y acciones de la competencia. Las alianzas estratégicas, las relaciones con compradores y el control sobre los canales de distribución pueden disuadir a los competidores de atacar mercados importantes. Las señales del mercado y los movimientos estratégicos pueden inducir a
la competencia a cometer errores.
En 1995, United Airlines esperaba obtener una ganancia de $200 millones en ventas adicionales, como resultado de sus negociaciones con los gobiernos estadounidense y británico, que permitirían los vuelos de United a Heathrow (Londres). American Airlines desbarató el trato al pedir también los derechos de volar a Heathrow. Los negociadores norteamericanos añadieron la petición de esta aerolínea al paquete, pero no fueron capaces de ofrecer lo suficiente para convencer a los británicos de que la negociación era provechosa para ellos. Los ejecutivos de American Airlines admitieron después que su interés no estaba en obtener los derechos de Heathrow, sino en prevenir que United Airlines ganara $200 millones en ganancias adicionales.
Las alianzas son herramientas de negocios poderosas. Las seis reglas para manejar las alianzas son:
Evitar que los competidores unan sus fuerzas contra usted.
Si la competencia tiene alianzas poderosas, no los ataque.
Si el ataque es necesario, separe la competencia de sus aliados.
Utilice sus propios aliados de forma hábil.
Escoja los aliados correctos.
Sepa cuándo mantener una alianza y cuando terminarla.
Ejercer un liderazgo con carácter
“ El general que en la avanzado no busca la fama personal, y en la retirada no se preocupa por evitar el castigo, pero cuyo único propósito es el de proteger a su gente y promover los mejores intereses de su soberano, es la joya preciada del estado. No existen muchos (lideres) así.”
En base a este modelo, los ejecutivos deberían fortalecer su carácter, no su imagen; deben dar el ejemplo con sus acciones, no con palabras; deben compartir las
preocupaciones de los empleados; motivarlos emocionalmente y aclarar las tareas, evitar el solapamiento y la confusión. Es necesario asegurarse de que la estrategia conduzca a la organización, en lugar de dejar que la organización sea la que conduzca a la estrategia.
El CEO de Southwest Airlines, Herbert D. Kelleher, lidera con su ejemplo y personalidad, dando como resultado que su productividad haya logrado reducir los costos, la motivación es alta y la relación positiva de la empresa con el sindicato facilita el uso de reglas de trabajo flexibles, a pesar que el 80% de la fuerza laboral está sindicalizada y está entre las mejor pagadas de la industria.
Fuente: Sun Tzu y el arte de los negocios, Seis principios estratégicos para gerentes escrito por Mark McNeilly.
