Introducción
Los procesos de redimensionamiento y cambios
que se llevan a cabo en la actualidad en las empresas no tienen un carácter
excepcional sino que responden a una capacidad autocrítica y perfectiva teniendo
en cuenta las posibilidades internas y desarrollada en el difícil camino de
responder ante los grandes cambios externos del tipo económico y tecnológico, entre
los que se encuentran la internacionalización de las
economías de diferentes países así como la globalización de la economía en sí; los
cuales pusieron de manifiesto en las organizaciones, además, muchos cambios que
se venían gestando desde épocas anteriores.
La
necesidad de realizar un proceso de cambio organizacional obliga a utilizar
varios procedimientos de análisis, donde evidentemente no se pueden obviar,
entre otros aspectos: las comparaciones entre el momento actual y el anterior,
las críticas y reflexiones sobre el desarrollo y los resultados obtenidos en
cada etapa del cambio así como las experiencias similares de otras organizaciones.
Uno
de los resultados más sólidamente documentados de los estudios del
comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las
organizaciones y sus miembros resisten cualquier tipo de cambio que se realice
en ellas, por lo que de acuerdo a la forma en que los directivos manejen estos
cambios, se tendrán mayores o menores resistencias.
Para
disminuir o contrarrestar los efectos negativos que provoca el cambio
organizacional en la conducta y el comportamiento individual y grupal del Capital
Humano, las administraciones tienen que estar debidamente preparadas para
entender las modificaciones que surjan, alineándolas hacia las nuevas metas en
la búsqueda de la efectividad organizacional.
La
gestión del Capital Humano durante el cambio no puede dejarse a la
espontaneidad sino que tiene que estar dirigido y orientado a rebasar la
práctica tradicional de la administración. Basado en esto la administración de
la empresa tiene que ser la máxima responsable de introducir oportunamente y
conducir los diferentes cambios en la organización siendo esta una tarea muy
compleja y constituyendo además un reto importante para estas.
El
diagnóstico del clima organizacional durante el proceso de cambio es importante
ya que el análisis sistemático del ambiente laboral reinante ayuda a las
administraciones a minimizar de forma permanente las resistencias negativas que
vayan surgiendo, a ir mejorando los resultados y a retroalimentarse acerca del
comportamiento de las personas y de cada grupo. Con un previo conocimiento de
estos aspectos se puede atenuar la ocurrencia de determinados sucesos que
constituyen riesgos latentes y de esta manera se facilita la modificación que
se desee tanto en las actitudes como en la conducta de sus miembros.
Por tal motivo, el estudio del clima organizacional
es un tema de gran importancia hoy día para todas las organizaciones, las
cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organización, para
así alcanzar el aumento de la productividad que demanda cualquier empresa, sin
perder de vista la gestión del capital humano, activo de mayor importancia
dentro de la organización.
Lo
anterior justifica el estudio del clima laboral durante el proceso de cambio en
una empresa ya que permite seguir la evolución de los cambios, prever los
problemas y evaluar las fuentes de posibles insatisfacciones de los integrantes
de la organización para actuar de inmediato sobre ellas y mejorar dicho clima.
Desarrollo
El verbo cambiar en su expresión más amplia significa “ceder o reemplazar una
cosa por otra”. Cambio se denomina a
la “acción de cambiar o a la modificación que resulta de ello”. Este concepto
se ha extendido al ámbito de las organizaciones para referirse a la dinámica de
éstas.
Algunas
organizaciones tratan todos los cambios como algo que ocurre de manera
accidental. Sin embargo, esto constituye un grave problema para encaminar la
organización en un entorno tan cambiante. Las actividades de cambio en una
organización deben ser proactivas y con propósito final, o sea que el cambio en
toda organización debe ser una actividad intencional y orientada a la meta, es
decir un cambio planeado.
Se
define como cambio planeado a
aquel cambio que se realiza en una organización y que tiene como metas
esenciales en primer lugar mejorar la capacidad de la organización por
adaptarse a los cambios en su ambiente y en segundo lugar, procurar cambiar el
comportamiento de los empleados. (Robbins 2005).
El
cambio planeado en una organización se realiza en función de su magnitud. Este
puede ser:
Cambio
de primer nivel que
es lineal y continuo y no
hay cambios fundamentales en los supuestos que tienen los miembros de la
organización acerca del mundo o de la manera como la organización puede mejorar
su funcionamiento.
Cambio
de segundo nivel que es un cambio
multidimensional, de multinivel, discontinuo y radical que implica el
replanteamiento de supuestos acerca de la organización y del mundo en el que
esta opera. (Levy 1986).En este sentido se plantea que en una organización se
puede cambiar: la estructura, la tecnología, el ambiente físico y las personas.
El
cambio de estructura implica modificar las relaciones de autoridad, los mecanismos
de coordinación, el rediseño de puestos, o variables estructurales similares.
El cambio de tecnología abarca modificaciones en la forma como se procesa el
trabajo y en los métodos y el equipo que se utiliza. El cambio del ambiente
físico cubre la modificación del espacio y la distribución física en el sitio
de trabajo. El cambio de personas se refiere a cambios en las actitudes,
habilidades, expectativas, percepciones y/o comportamiento de los empleados.
El
responsable del manejo de las actividades de cambio en las organizaciones son
los agentes de cambio.
Éstos pueden ser administradores o no administradores, empleados de la empresa
o consultores externos.
En
el mundo empresarial y presupuestario actual el cambio está asociado a una
relación de poder, ningún cambio se ejecuta si no se cuenta con el poder
necesario, real o formal, para su instrumentación. Por tal razón, es que se
suelen reconocer como agentes de cambio
a aquellas personas que tienen posiciones de dirigentes o líderes, ya que ellas
son las que tienen el poder necesario, dentro de los límites de autoridad que
están a su alcance.
Las resistencias al cambio
no surgen necesariamente en forma estandarizada. La resistencia puede ser
manifiesta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil para la
administración tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata.
La
clasificación de las fuentes de resistencia al cambio más empleada es la que
plantea como fuentes principales: la resistencia individual y la resistencia
organizacional. En el mundo real, las fuentes a menudo se superponen.
Las fuentes individuales de
resistencia al cambio residen en las
características humanas básicas como
percepciones, personalidades y necesidades. Investigaciones recientes han
encontrado diferentes razones coincidentes por las que un individuo se resiste
al cambio en una organización. Estas son: hábitos, seguridad, factores
económicos, temor a lo desconocido y el procesamiento selectivo de la
información.
Resistencia
organizacional: Por su misma naturaleza, las organizaciones son
conservadoras y resisten activamente el cambio. Diversos estudios realizados
han coincidido en la existencia de seis fuentes principales de resistencia organizacional.
Estas son: la inercia estructural, el enfoque limitado del cambio, la inercia
del grupo, la amenaza a la habilidad demostrada, amenaza a las relaciones ya
establecidas de poder y la amenaza a las asignaciones de recursos ya
establecidas. Con todas estas resistencias es evidente que no resulta nada
fácil instrumentar un cambio en el mundo empresarial.
En
opinión de la autora y teniendo en cuenta todo lo planteado sobre las teorías de
las resistencias al cambio que se manifiestan en las organizaciones y a la que
se enfrentan los agentes de cambio, se puede afirmar que las resistencias tienen
implícita un sentido positivo ya que proporcionan estabilidad y predecibilidad
en el comportamiento de los trabajadores. De no existir resistencia, el
comportamiento organizacional tendría la característica de ser aleatoriamente
caótico. La resistencia al cambio también puede ser una fuente de conflicto
funcional. Pero a su, vez tiene una desventaja y es que obstaculiza la
adaptación y el progreso.
Clima Laboral
En
sentido meteorológico se entiende como clima el conjunto de características que
son estables a lo largo del tiempo dentro de una región geográfica delimitada y
que incluye una gama de elementos diferentes. No se trata del “tiempo que
hace”, sino de las peculiaridades del “tiempo que predomina” en una zona o
lugar.
El
clima reinante en una organización es un concepto metafórico transportado desde
la meteorología a las organizaciones para definir un conjunto de rasgos que
mantienen una cierta regularidad durante un período determinado. Este es susceptible a cambiar, en la medida que se
modifican elementos básicos que lo conforman en el transcurso del desarrollo y
madurez de la propia organización. Uno de los efectos de mayor importancia que
tiene el ambiente laboral es que influye en el comportamiento humano y refleja
la existencia de disfunciones en el interior de la organización.
La
preocupación por lograr una elevada calidad de vida de los individuos en una
sociedad pasa, ineludiblemente, por la creación de ambientes laborables
favorables, donde los sujetos sientan placer de pertenecer al colectivo
laboral, en el cual puedan canalizar sus inquietudes profesionales e intereses
personales y crezcan todos los días como individuos. Si se tiene en cuenta que
más de la tercera parte de nuestras vidas la pasamos en los colectivos
laborales y otra parte no menos importante estamos en función de esta, se hace
imprescindible que nuestras miradas y esfuerzos se dirijan a lograr climas
organizacionales propicios para alcanzar niveles de vida satisfactorios en los
seres humanos.
El
clima de una organización es uno de los aspectos que de manera frecuente
resulta más aludido en el diagnostico organizacional.
Sobre
el término de clima organizacional o laboral existen una variedad importante de
definiciones dada por diferentes autores:
•
Es el conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y
fácilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son los
estilos de dirección, las normas y el medio ambiente fisiológico, las
finalidades y los procesos de contraprestación. Aunque en su medida se hace
intervenir la percepción individual, lo fundamental son los índices de dichas
características”. (Forehand y Gilmer, 1965)
- Es el conjunto de
percepciones globales (constructor personal y psicológico) que el
individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre ambos;
lo importante es cómo percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta
cómo lo percibe otros; por tanto, es más una dimensión del individuo que
de la organización”. (Nicolás Seisdedos)
- Brown y Moberg (2003) plantean
que el clima se refiere a una serie de características del medio ambiente
interno organizacional tal y como lo perciben los miembros de esta.
- En cambio Dessler (2003)
plantea… “que no existe un consenso en cuanto al significado del término,
que las definiciones giraban alrededor de factores organizacionales
puramente objetivos como estructura, políticas, reglas y hasta atributos
percibidos, que en este caso
Tomando
en consideración que en las definiciones anteriores existen aspectos comunes,
coincido con la definición dada por Nicolás Seisdedos en que el clima
organizacional son las percepciones
que tienen los individuos del ambiente físico laboral, que surgen a partir de
las evaluaciones que se realizan del conjunto de interrelaciones que se
originan en la empresa (en el entorno en el cual esta se encuentra inmersa) y
que tienen una gran influencia en el comportamiento de dichos individuos.
El
clima organizacional se encuentra enfocado a la comprensión de las variables
ambientales internas que afectan el comportamiento de los individuos en la
organización, su aproximación a estas variables es a través de las percepciones
que los individuos tienen de ellas.
Variables consideradas en el
concepto de clima organizacional.
Los elementos configuradores del clima organizacional resultan
diversos pero en toda organización es posible identificar un conjunto de
variables o dimensiones coincidentes que se consideraron primordiales para su
evaluación ya que integran las percepciones que tienen los trabajadores tanto
en los aspectos objetivos como en los subjetivos.
Ø Variables
de ambiente físico: son aquellas relacionadas con el espacio físico,
condiciones de ruido, de trabajo, calor, contaminación, instalación, máquinas
etc.
Ø Variables
estructurales: son aquellas relacionadas con tamaño de la organización,
estructura formal, estilo de dirección, etc.
Ø Variables
del ambiente social: son las aquellas relacionadas con la comunicación,
compañerismo, conflicto entre personas o entre departamentos.
Ø Variables
personales: son aquellas relativas a las actitudes, aptitudes, motivaciones,
expectativas de los miembros de la organización.
Ø Variables
propias del comportamiento organizacional: son aquellas relativas al
comportamiento de los resultados, tales como la productividad, el ausentismo,
la rotación, la satisfacción laboral, las tensione o estrés.
Estructura
del clima organizacional.
Para comprender la estructura del clima
organizacional se debe tener en cuenta lo planteado por las dos escuelas de
estudio de clima laboral, excluyentes entre sí:
• Enfoque dimensional: se asume que el
clima organizacional es una percepción “multidimensional”, lo que explica la
variedad de percepciones –por la variabilidad en el desarrollo de cada
dimensión- en las distintas áreas de la organización según sus diversas
circunstancias.
• Enfoque tipológico: se asume que el
clima organizacional tiene una configuración total, integrada por distintas
propiedades, lo que explica la existencia de un macroclima global de la
organización, y la inercia de éste.
La
multidimensionalidad alude al hecho de que aún formando estrecha unidad, el
clima organizacional se compone de múltiples aspectos, siendo incapaz ninguno
de ellos de explicar o resolver la totalidad del concepto, de sus efectos y
consecuencias.
Esta
naturaleza multidimensional del clima organizacional hace que las variables no
sean siempre fáciles de definir debido a la interacción que se produce entre
ellas, lo que dificulta el proceso de aislamiento conceptual de las mismas,
debido a ello se ha producido una clara profusión en la taxonomía de las
dimensiones del clima organizacional. Esto hace que no sea conveniente reducir
el estudio o la investigación de uno solo de sus componentes debido a los
procesos de retroalimentación entre todos sus componentes.
Existen
diversos elementos o dimensiones configuradores del clima laboral.
Según
Litwin y Stringer, (1971) dentro de una organización existen varias dimensiones coincidentes que se
consideran primordiales ya que integran tanto las percepciones sobre aspectos
objetivos como subjetivos.
Con
independencia de cómo se denominen: dimensiones, variables, escalas, y teniendo
en cuenta lo planteado por los diferentes estudiosos del tema, la autora de este
artículo considera que en una investigación sobre clima laboral, lo que se
busca es identificar y determinar aquellas variables objetivas que pueden
incidir negativamente sobre la percepción que tienen las personas acerca de la
calidad del trabajo en que se encuentran. Estas variables a su vez pueden ser
investigadas o comprobadas a través de diferentes elementos organizacionales.
De
todas las variables existentes, la autora considera además, que las dimensiones
que se deben tener en cuenta en esta investigación sobre el clima laboral, por
la importancia que tienen y debido a la influencia que ejercen sobre la
organización como sistema son:
1-
La estructura e interacción de los
sistemas: La exploración de la percepción que tienen los trabajadores de la
estructura sobre la que se asienta la organización y del lugar que cada uno de
ellos ocupa en la misma. La estructura de la organización es el conjunto de
todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo
luego la coordinación de las mismas, según (Mintzberg, 1991) existiendo 5 partes fundamentales:
Núcleo de
operaciones. Es donde se produce el trabajo básico
fundamental relacionado con la producción y los servicios que brinda la entidad
y esta compuesto por los operarios que realizan dicho proceso.
Cumbre estratégica. Es
la parte de la organización que se ocupa de que esta cumpla con su misión y en
nuestro caso responde ante el estado por el cumplimiento eficiente y eficaz de
su objeto social. Sus tareas están relacionadas con la supervisión, las
relaciones con el entorno y el desarrollo de la estrategia.
Línea media (mandos
intermedios). Esta formada por los directivos que unen
a la cumbre estratégica con el núcleo operativo, estos ejecutivos de la línea
media forman una cadena de mando que va desde la cumbre hasta el núcleo
operativo, mientras más niveles exista, mayor será esta cadena de mandos
intermedios en la organización.
Tecnoestructura. Esta
compuesta por los analistas que tienen la responsabilidad de ejecutar la
formalización de la entidad. Ellos están fuera de la corriente de trabajo
operativo.
Staff de apoyo. Es
la parte de la organización que garantiza con sus servicios que la corriente de
trabajo del núcleo operativo transcurra adecuadamente.
2-
El ejercicio de la Dirección a todos los
niveles. El estudio de la percepción de esta dimensión resulta esencial,
por el papel que ella desempeña en que las personas estén dispuestas a dar el
máximo por alcanzar las metas organizacionales. Las características que se
someten a evaluación son: desarrollo de la motivación de los subordinados para
alcanzar las metas, el conocimiento técnico y dominio de la actividad de la
persona que dirige, las características de la comunicación y las relaciones
interpersonales para el desarrollo de la actividad entre los directivos y su
grupo, proceso de toma de decisiones y de participantes.
3-
La satisfacción laboral y perspectivas
individuales: Esta dimensión atraviesa el amplio espectro de las
actividades que desarrollan las personas dentro de la organización Funciona en
2 sentidos supuestos: es resultante en sí misma e influye simultáneamente sobre
el comportamiento en otros parámetros .Esto será medido de dos formas básicas:
a)
mediante una vía directa que consistirá en indagar si se sienten satisfechos y
motivados en la tarea que realizan, las posibilidades de lograr sus
expectativas y la satisfacción con el sistema de recompensa así como con las
condiciones y ambiente de trabajo.
b)
mediante la exploración de un conjunto de elementos claves, acerca de las
percepciones de las perspectivas futuras que los trabajadores creen que ofrece
la organización.
4.
La comunicación y las relaciones interpersonales
para el trabajo. En esta dimensión se estudian sus funciones y
direccionalidad, las relaciones intra e intergrupales, las redes informales y
de apoyo social. La comunicación es el recurso para coordinar el trabajo de las
personas y los grupos de personas de la organización hacia las metas comunes,
por tanto garantiza ó dificulta el buen funcionamiento de esta y determina la
dinámica humana en su interior.
La comunicación puede fluir vertical o
lateralmente. La dimensión vertical puede subdividirse en direcciones
descendente y ascendente. (Robbins 2005)
DESCENDENTE: fluye
de un nivel de un grupo u organización a un nivel inferior. Los líderes de
grupo y administradores lo utilizan para asignar metas, dar instrucciones de
trabajo, informar a sus subordinados de políticas y procedimientos, señalar
problemas que necesitan atención y ofrecer
retroalimentación acerca del desempeño. Esta no necesita ser oral o de contacto
cara a cara.
ASCENDENTE: fluye
a un nivel superior en la organización. Se utiliza para proporcionar
retroalimentación a los superiores, informarles del progreso hacia las metas e
informar de problemas actuales. La comunicación ascendente permite que los
administradores de nivel superior se mantengan actualizados acerca de la forma
como piensan los empleados sobre sus puestos, los compañeros de trabajo y la
organización en general.
LATERAL Es cuando la comunicación tiene
lugar entre miembros del mismo grupo de trabajo, del mismo nivel, entre
administradores al mismo nivel, o entre cualquier personal de nivel horizontal
equivalente. Esta frecuentemente es necesaria para ahorrar tiempo y facilitar
la coordinación.
Esta
dimensión no se debe excluir en un diagnóstico del clima de una organización ya
que los problemas de comunicación afectan todo el sistema. Una gran parte de
los problemas que se producen en otras esferas de la vida de la organización
son esencialmente determinados por deficiencias en la comunicación.
5-
Imagen y sentido de pertenencia. En
esta dimensión se abordan aspectos referentes a la imagen que tienen los
trabajadores acerca de la organización, donde se entrelazan el antes, el ahora
y el después para delinear la cultura organizacional. Se profundiza en la
percepción sobre como se piensa y hacen las cosas producto de las interacciones
en la organización como parte de su cultura, sentido de pertenencia y la
lealtad de los trabajadores que permite analizar la estabilidad actual y
pronosticar la estabilidad futura de la fuerza de trabajo.
Elementos que componen un clima favorable.
Objetivamente
no existe el clima laboral ideal por lo que es más conveniente manejar términos
como clima favorable idóneo, adecuado.
El
clima organizacional favorable es clave para el éxito para la materialización
de sus objetivos y metas porque condiciona las actitudes y el comportamiento de
sus trabajadores, donde jefes y trabajadores hablan un mismo lenguaje, las
relaciones de ayuda y cooperación se establecen en un clima de respecto, surge
en cada miembro la identificación emocional con el colectivo, el sentimiento de
agrado, se vivencian los éxitos y fracasos, hay calor emocional, alegría y
orgullo. Por eso se ha demostrado lo importante que resulta que las empresas
cuenten con mecanismos de retroalimentación y medición periódica de su clima organizacional.
Esta retroalimentación y evaluación periódica permite conocer como se perciben
las organizaciones por su público interno: si su filosofía es comprendida y
compartida por todos, qué problemas de comunicación confrontan, cómo funcionan
las relaciones interpersonales jefe - trabajador.
Los
trabajadores experimentan la existencia de un clima favorable, cuando sienten
que tributan a la organización e impregnan un sentido de valor personal a ésta
por lo que ansían trabajos que representen un desafió, que los satisfaga
internamente, les gusta ser escuchados y tratados de manera que se les
reconozca su valor como individuos, estos desean sentir que la organización se
preocupe realmente por sus necesidades y problemas. (Goncalves, 2000)
El clima
organizacional tiene repercusión tanto en la organización como en cada uno de
los sujetos individuales. Entre las consecuencias que sobre los miembros de una
organización tiene la existencia de un determinado clima aparecen: los estados
de ánimo y en general los procesos afectivos y motivacionales, sus actitudes
hacia la actividad concreta que realiza y hacia el colectivo en su conjunto y
en la satisfacción con la actividad grupal y con la membresía.
El clima organizacional puede ser vehículo u
obstáculo para el buen desempeño de la empresa, puede ser un factor de
distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.
Pero no se
puede plantear que existe una relación casual del clima sobre la eficiencia de
la organización en el sentido estricto de la palabra, ya que el clima como tal
es un fenómeno colectivo, que es filtrado por la personalidad individual de los
sujetos. Más que un efecto casual lo que existe es un factor de probabilidad de
aparición de determinadas conductas.
Sobre el
efecto del clima laboral en la satisfacción laboral se
tiene que su influencia depende tanto del tipo de clima como del tipo de
satisfacción o sea, que aunque exista una relación de influencia, esta relación
no puede considerarse lineal o directa.
El efecto
del clima organizacional sobre las conductas en el plano laboral se manifiesta
en la productividad o el rendimiento del individuo en su tarea. Las relaciones
existentes entre el clima y el rendimiento van en el mismo sentido que las que
se establecen entre el clima y la satisfacción pero con un nivel de mayor
determinación.
Las
investigaciones desarrolladas por Likert muestran que “…las organizaciones
altamente productivas se caracterizan generalmente por un clima de
participación elevado”(Likert 1961).
Un buen
clima organizacional puede reducir la rotación y el ausentismo de los
trabajadores, aminorar el número de accidentes y de gastos, elevar la
producción.
Considero
que el clima como es un morador entre
las características de los individuos y la conducta que estos desarrollan, es
un factor emocional relativamente estable: niveles de exigencia muy altos por
parte de la empresa puede llevar a tomar riesgos excesivos mientras que cuando
el grado de conocimiento es muy escaso, o el nivel de apoyo muy reducido, se
pueden provocar conductas de alto riesgo laboral.
Conclusiones
1 Para
lograr con éxito un cambio organizacional hay que: diagnosticar la situación
existente para de esta forma poder encaminar, orientar y dirigir la actitud de
las personas en cada una de las etapas. Una vez diagnosticada la situación se
debe llevar a cabo el cambio como tal pero poco a poco, teniendo los objetivos
bien claros y precisos de antemano y buscando siempre la manera de involucrar y
dar mayor participación a los trabajadores en los diferentes niveles en que
estos se encuentren. Finalmente se deben establecer los mecanismos de control
que permitan evaluar como va marchando el cambio. Es decir, se debe realizar la
gestión del cambio y no dejar que el cambio ocurra espontáneamente para luego
tratar de seguirlo o disminuir las consecuencias negativas cuando ya les sea
prácticamente imposible a los agentes del cambio ante el hecho que la empresa
se haya ido un otro camino que no sea el deseado.
2.
Muchas pueden ser las tácticas que se utilicen para
reducir estas resistencias como son la educación y la comunicación a aquellos
trabajadores que serán sujetos y objetos del cambio; la participación como
forma de que el cambio venga de “abajo”, la facilitación y el apoyo al proceso
de cambio y, en última instancia, la negociación del cambio. Otras tácticas
menos populares son la manipulación, para buscar cierta cooperación, y la
coerción, para imponer el cambio. Estas últimas no son las mejores, aunque la
práctica en determinados momentos exige su empleo, para después combinar con
otro método complementario, como puede ser la participación. O sea que si el
cambio se planifica adecuadamente antes de realizarse, si se informa y motiva
adecuadamente a los trabajadores explicándoles las causas necesarias del cambio
de forma tal que estos no lo vean solamente como una imposición desde el nivel
superior, si se aclaran suficientemente las intensiones que animan el cambio y
los métodos que se utilizarán; si se demuestra la existencia del problema u
oportunidad, vinculando las personas claves en la conducción del cambio, y si
además, se espera el mejor momento proporcionando los recursos de apoyo
necesario, entonces se podrán disminuir, minimizar o eliminar estas
resistencias.
3. La
importancia de los estudios de clima para la reconducción de procesos humanos o
funcionales radica en la utilidad práctica que representa para valorar el
impacto de un proceso de cambio organizacional en la dinámica humana y puede
convertirse en un recurso para amortiguar los efectos de un cambio que no ha
sido totalmente participativo desde su implementación inicial. Con el análisis del clima actual de una
organización se puede además obtener retroalimentación acerca de las
consecuencias del cambio introducido para así poder corregir, y eliminar los
efectos negativos que ha tenido en los trabajadores partiendo de sus criterios
y con su participación.
4. La
clave de éxito en cualquier investigación o trabajo que se realice sobre el
clima laboral pasa, de manera inexcusable, por comenzar la tarea en el momento
oportuno, estar convencido que el momento de iniciar la exploración es
favorable y aceptado para hacerlo, contar con el patrocinio necesario (compromiso
declarado y convincente sobre todo de la alta dirección), considerar todo el tiempo
los elementos culturales presentes en la organización objeto de estudio,
articular un adecuado y efectivo plan comunicativo, no pasar por alto la
estructura y las interrelaciones organizacionales de la entidad y por
supuesto tener bien claro qué dimensiones son necesarias indagar para
tener un criterio lo más exacto sobre las manifestaciones del fenómeno. El
momento de inicio, patrocinio, cultura, estrategia de comunicación, estructura
varían de una organización a otra; con independencia de estos elementos existe
un determinado consenso sobre qué criterios, variables o dimensiones
resultarían De acuerdo con esto el proceso de evaluación requiere un
conocimiento profundo de la materia, creatividad y síntesis, de todas las cosas
que lo componen, por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de
vida laboral.
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