Filosofía justo a tiempo como alternativa de
mejora para las empresas
Introducción
Muchos son los sistemas o filosofías de producción
que adoptan las empresas en función de lograr lo que el cliente desea, en otras
palabras, lograr un alto nivel de servicio al cliente. Entre estos sistemas se
encuentran Justo a Tiempo (JIT, por sus siglas en inglés), Planeación de los
recursos de la Empresa (MRP, por sus siglas en inglés), Respuesta Eficiente al
Cliente (ECR, por sus siglas en inglés), entre otros que se destacan también.
Cada uno de estos sistemas o filosofías tienen sus particularidades a la hora
de su aplicación, lo que no quiere decir que no tengan la misma meta. Una buena
aplicación de cualquiera de estos puede traer beneficios sustanciales para la
empresa. En el caso de JIT, hoy día es muy usados por las empresas de punta.
JIT
Lefcovich (2007) plantea que el método JIT no es
simplemente otro proyecto más para eliminar despilfarros o desperdicios. No es
simplemente otro programa más para motivar al personal o para reducir defectos.
No es simplemente otro proyecto más de reducción de existencias. No es
simplemente otro método más para reducir los plazos de producción, el espacio o
los plazos de preparación. No es simplemente un proyecto de producción o de
compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de
cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades
en lo que se hace. La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una
empresa para responder económicamente al cambio.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos
esenciales que son:
• Diseñar sistemas para identificar problemas.
• Atacar los problemas fundamentales.
• Eliminar despilfarros.
• Buscar la simplicidad.
• Atacar los problemas fundamentales.
• Eliminar despilfarros.
• Buscar la simplicidad.
Si comparamos el enfoque tradicional de la
inspección y control de calidad con el método JIT, podemos ver que el enfoque
tradicional ha sido determinar unos límites superiores e inferiores
(tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos límites, el producto se
desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-Time es reducir la
desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviación de lo nominal.
Además, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las
desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos
que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desvíen
demasiado de lo nominal.
El enfoque JIT, basándose en el uso de los sistemas
tipo arrastre, asegura que la producción no exceda de las necesidades
inmediatas, reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias,
al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de
otra forma sería improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros
problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo.
Las principales ventajas que se pueden obtener del
uso de los sistemas Just-in-Time tipo arrastre/Kanban son las siguientes:
• Reducción de la cantidad de productos en curso.
• Reducción de los niveles de existencias.
• Reducción de los plazos de fabricación.
• Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
• Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
• Identificación de los problemas de calidad.
• Gestión más simple.
• Reducción de los niveles de existencias.
• Reducción de los plazos de fabricación.
• Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
• Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
• Identificación de los problemas de calidad.
• Gestión más simple.
El sistema JIT para un mejor funcionamiento usa un
sistema de tarjetas llamadas “tarjetas de instrucción” (conocidas también como
Kanban), las cuales tienen como función hacer de dispositivo de dirección
automático que da información acerca de qué se va a producir, en qué cantidad,
mediante qué medios y cómo transportarlo.
El hecho de que estos sistemas de arrastre Kanban
identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se
consideró al principio como una desventaja. ¿Para qué queremos identificar
problemas? ¿Por qué no olvidarlos? Bien, el objetivo del JIT es justamente
resolver los problemas fundamentales y esto sólo se puede conseguir si se
identifican los problemas.
Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT
deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un
problema, en función del resolver el primer objetivo, ya que si no se conoce el
problema no se sabe que sebe atacar . Si realmente queremos aplicar el JIT en
serio tenemos que hacer dos cosas:
1. Establecer mecanismos para identificar los
problemas.
2. Estar dispuesto a aceptar una reducción de la
eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
¿Cómo identificar problemas?
El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a
la luz, en tanto que el control estadístico de procesos (SPC) ayuda a
identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que
identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas
y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendían a ocultar los
problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solución.
Atacar los problemas
Una vez identificados estos problemas solo resta
darle solución, además de analizar las posibles alternativas de solución para
tomar la menos costosa. En ocasiones darle solución a un problema a corto plazo
no significa ventajas sustanciales, y viceversa para las soluciones de los
problemas a largo plazo, por lo que hay que decidir bien que alternativa de
decisión tomar.
Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo
esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar
gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una
gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las pérdidas
con eficacia, el programa debe implicar una participación total de la mayor
parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque
tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a
la filosofía JIT en la cual se pone un especial énfasis en la necesidad de
respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen
planes y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma podremos
utilizar plenamente las experiencias y pericias de los empleados.
Buscar la simplicidad
La complejidad era inevitable durante muchos años
en los enfoques de gestión. Este sistema pone énfasis en la búsqueda de
simplicidad, basándose en el principio de que enfoques simples conducirán hacia
una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre
dos zonas:
1. Flujo de material.
2. Control.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es
eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es
posible unidireccionales. La mayoría de las plantas que fabrican a base de
lotes están organizadas según lo que podríamos denominar una disposición por
procesos. Por tal motivo la mayor parte de los artículos elaborados en esta
fábrica seguirán una ruta tortuosa pasando. Normalmente cada proceso implica
una considerable cantidad de tiempo de espera que se añade al tiempo que se
invierte en el transporte de los artículos (entre la confusión general de la
actividad de la fábrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien
conocidas: una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricación
largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fábrica
de este tipo son enormes, y los síntomas típicos son que los artículos
retrasados pasan a toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se
necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en
las previsiones, se paran y quedan estancados en la fábrica. Estos síntomas
tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestión. No importa lo bueno que
un directos sea, tendrá problemas para controlar un sistema de este tipo.
También podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando
un sistema de control por ordenador en la fábrica; si la fábrica sigue siendo
tremendamente compleja, los beneficios obtenidos serán probablemente
marginales.
Bibliografía
Administración con el Método Japonés – Agustín
Cárdenas – CECSA –1993
El Sistema de Producción Toyota – Yasuhiro Monden – Ediciones Macchi – 1993
Como implantar en Occidente los métodos japoneses de Gerencia – Kazuo Murata y Alan Harrison – Legis – 1991
Alianzas empresariales para la Mejora Continua – Charles Poirier y William Houser – Panorama – 1994
Kaizen – Detección, prevención y eliminación de desperdicios – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com - 2004
Administración, Productividad y Cambio – Robert Bell y John Burnham – CECSA – 1995
Lecovich, M(2007). El Sistema de Producción Justo a Tiempo.
IMAI, Masaaki. Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – McGraw Hill – 1998
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DEMING, W. Edwards. La Nueva Economía – Díaz de Santos – 1997
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